Paul J. Zak, νευροεπιστήμονας: «Οι ηγέτες εταιρειών και οργανισμών πρέπει να μάθουν να νιώθουν ασφαλείς εκχωρώντας δύναμη και εξουσία στην ομάδα»

«Οι ηγέτες μας πρέπει να μάθουν να νιώθουν πιο ασφαλείς με το να εκχωρούν δύναμη και εξουσία στις ομάδες τους, να παίζουν δηλαδή τον ρόλο του servant leader (ηγέτης-υπηρέτης).

Αυτό, κρίνοντας και από τις εταιρείες με τις οποίες συνεργαζόμαστε, είναι η μαγική συνταγή ανάπτυξης της συλλογικότητας και της εμπιστοσύνης σε έναν οργανισμό»: με τη φράση αυτή ο παγκοσμίου φήμης νευροεπιστήμονας Πολ Ζακ (Paul J. Zak), συγγραφέας και ομιλητής σε διοργανώσεις παγκόσμιας εμβέλειας, όπως το ΤΕD Global, περιγράφει στο ΑΠΕ-ΜΠΕ μόνο τον έναν τρόπο, με τον οποίο οι επιχειρηματικοί (και όχι μόνο) ηγέτες/ηγέτιδες μπορούν να εμπεδώσουν κλίμα εμπιστοσύνης στην εταιρεία ή τον οργανισμό που διοικούν, εξασφαλίζοντας σημαντικά κοινωνικά αλλά και οικονομικά οφέλη: με βάση ευρήματα έρευνας του Paul J. Zak στις ΗΠΑ, οι άνθρωποι που εργάζονται σε εταιρείες με υψηλά επίπεδα εμπιστοσύνης αναφέρουν λιγότερο χρόνιο στρες (κατά 74%), έχουν 106% υψηλότερο επίπεδο ενέργειας στη δουλειά και 50% μεγαλύτερη παραγωγικότητα, λαμβάνουν λιγότερες αναρρωτικές άδειες (κατά 13%) και δηλώνουν μεγαλύτερη αφοσίωση στην εργασία τους σε ποσοστό 76%!

   Ο Paul J. Zak, από τους πρώτους νευροεπιστήμονες παγκοσμίως, που κατάφεραν να συνδέσουν το συναίσθημα της εμπιστοσύνης με την έκκριση μιας συγκεκριμένης ορμόνης, της οξυτοκίνης, αποκαλύπτει ακόμα στο ΑΠΕ-ΜΠΕ ότι βρίσκεται στο στάδιο της ολοκλήρωσης της πρώτης έρευνας ενδοεταιρικής εμπιστοσύνης στην Ελλάδα. Από αυτήν προκύπτει ότι το επίπεδο εμπιστοσύνης στις ελληνικές επιχειρήσεις είναι προς το παρόν συγκρίσιμο με αυτό των υπόλοιπων χωρών του κόσμου, αν και υστερούν στην ενίσχυση της αυτονομίας των εργαζομένων, στη διαφανή διάχυση των πληροφοριών και στη δημιουργία κουλτούρας που προάγει αυθεντικές συμπεριφορές στον χώρο εργασίας.

   «Οπωσδήποτε η αποκατάσταση της εταιρικής εμπιστοσύνης αποτελεί σημαντικό παράγοντα επανεκκίνησης της επιχειρηματικότητας στην Ελλάδα. Θα πρέπει όμως να ενισχυθεί και από την κρατική μηχανή, που μέχρι σήμερα κάνει το οτιδήποτε για να απεμπολήσει επιχειρηματικές ενέργειες και λειτουργίες που μπορούν να ενισχύσουν την εμπιστοσύνη», υπογραμμίζει ο κ.Ζακ, ο οποίος εξηγεί ακόμα τη ζημία που μπορεί να κάνει σε ένα εταιρικό περιβάλλον το "micromanagement", περιγράφει το πώς μπορεί ένας ηγέτης να κερδίσει την εμπιστοσύνη των εργαζόμενων και να τους εμπνεύσει και απαντά στο ερώτημα γιατί κάποιοι άνθρωποι δεν απελευθερώνουν οξυτοκίνη όταν τους εμπιστεύονται. Ο Αμερικανός επιστήμονας των Νευροοικονομικών γνωστοποιεί επίσης πώς επιδρά στον εγκέφαλο η χρήση των μέσων κοινωνικής δικτύωσης και περιγράφει "τι κάνουν καλά" οι εταιρείες που αντλούν μεγαλύτερη αξία από τη χρήση των social media.

   Ο Paul J.Zak, καθηγητής Οικονομικών, Ψυχολογίας και Μάνατζμεντ, με διδακτορικό στα οικονομικά και μεταδιδακτορική διατριβή στη Νευροαπεικόνιση στο Πανεπιστήμιο του Χάρβαρντ, ιδρυτής του Κέντρου Νευρο-οικονομικών Μελετών στο Claremont Graduate University στην Καλιφόρνια και συγγραφέας των best-sellers "Trust Factor", "The Moral Molecule" και "Moral Markets", μίλησε στο ΑΠΕ-ΜΠΕ ενόψει της επίσκεψής του στην Αθήνα στις 10 Ιουνίου. Θα είναι ο κεντρικός ομιλητής στο 8ο Σεμινάριο Ηγεσίας της SARGIA Partners, της μοναδικής συμβουλευτικής εταιρείας στην Ελλάδα, που εξειδικεύεται αποκλειστικά στον τομέα του ηγετικού μετασχηματισμού. Το σεμινάριο έχει τίτλο "Trust Factor: The Science of Creating High Performance Companies".

   Το πλήρες κείμενο της συνέντευξης του Paul J.Zak στη δημοσιογράφο Αλεξάνδρα Γούτα για το Αθηναϊκό Πρακτορείο Ειδήσεων-Μακεδονικό Πρακτορείο Ειδήσεων (ΑΠΕ-ΜΠΕ) ακολουθεί: 

   Αν έχεις να λάβεις μια σημαντική απόφαση, άφησε να περάσει ένα βράδυ

   ΕΡ. Οι πιο ενδιαφέρουσες εκφάνσεις της ανθρώπινης συμπεριφοράς ανήκουν σε μια "γκρίζα ζώνη". Παρόλα αυτά, στην καθημερινότητά μας, τείνουμε να αντιδρούμε στα ερεθίσματα με μια προσέγγιση τύπου "άσπρο - μαύρο", που συχνά οδηγεί σε συγκρούσεις. Για ποιο λόγο πιστεύετε ότι συμβαίνει αυτό;

   ΑΠ. O εγκέφαλός μας λειτουργεί με αντιθετικά σχήματα. Οι αποφάσεις μας είναι ταχύτερες και ευκολότερες όταν αντιλαμβανόμαστε διακριτές διαφορές ανάμεσα στην Α και τη Β επιλογή. Παρόλα αυτά μπορούμε να εξασκήσουμε την κριτική μας σκέψη, ώστε να αντιλαμβανόμαστε τις "γκρίζες ζώνες". Ο καλύτερος τρόπος που διαθέτει ο οργανισμός μας για να το επιτύχει αυτό είναι να επιβραδύνουμε το ρυθμό με τον οποίο λαμβάνουμε αποφάσεις. Ακόμη καλύτερο είναι να αφήσουμε να περάσει ένα βράδυ, πριν λάβουμε μια σημαντική απόφαση, ώστε να επιτρέψουμε στον εγκέφαλό μας να επεξεργαστεί και να ενοποιήσει της πληροφορίες που έχουμε, κάνοντας τις γκρίζες ζώνες πιο ορατές.

   Το micromanagement δεν αφήνει τις εταιρείες να λειτουργήσουν αποτελεσματικά με απόντα τον/την ηγέτη

   ΕΡ. Ποιος είναι ο λόγος που οι εταιρείες, οι ηγέτες και τα διοικητικά στελέχη δυσκολεύονται να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον εμπιστοσύνης; Πιστεύετε είναι ζήτημα εγωισμού, άγνοιας ή οφείλεται σε άλλον παράγοντα;

   ΑΠ. Θα παραφράσω εδώ τον Λέοντα Τολστόι λέγοντας το εξής: "Όλες οι εταιρείες με υψηλά επίπεδα εμπιστοσύνης είναι παρόμοιες μεταξύ τους. Κάθε εταιρεία με χαμηλό επίπεδο εμπιστοσύνης όμως, δυσλειτουργεί με τον δικό της τρόπο". Ο πιο συνηθισμένος παράγοντας που έχω δει δουλεύοντας με εταιρείες χαμηλού επιπέδου εμπιστοσύνης είναι το micromanagement, όταν δηλαδή οι ηγέτες κατευθύνουν τα στελέχη τους με υπερβολικά αυστηρό έλεγχο και προσήλωση σε ασήμαντες λεπτομέρειες. Αυτό μπορεί να οφείλεται σε δική τους ανασφάλεια, κακή εκπαίδευση ή φόβο μήπως παραγκωνιστούν. Αντιθέτως, οι εταιρίες με υψηλά επίπεδα εμπιστοσύνης λειτουργούν αποτελεσματικά είτε οι ηγέτες τους είναι παρόντες είτε απόντες. Αυτός θα πρέπει να είναι ο πρωταρχικός στόχος ενός ηγέτη.

   Καλές πρακτικές από ηγέτες χωρίς ...θεϊκή υπόσταση και τοξικές συμπεριφορές με επιδείξεις ανωτερότητας

   ΕΡ. Ποιες πιστεύετε πως είναι οι καλύτερες πρακτικές και συμπεριφορές που χρειάζεται να υιοθετήσουν οι ηγέτες/ηγέτιδες ή οι διοικούντες/διοικούσες τις επιχειρήσεις, προκειμένου να διαμορφώσουν στον οργανισμό τους μία κουλτούρα εμπιστοσύνης; Και αντίστροφα, ποια είδη συμπεριφορών και πρακτικών θεωρείτε "τοξικά" και θα συμβουλεύατε να καταργηθούν άμεσα;

   ΑΠ. Μέσα από την έρευνά μου έχουμε εντοπίσει τις οκτώ σημαντικές πρακτικές που αποτελούν τη βάση της εμπιστοσύνης και εναπόκεινται στον έλεγχο των ηγετών. Δύο από αυτές αφορούν άμεσα στη συμπεριφορά τους. Η πρώτη αφορά το να είναι κανείς αυθεντικός και ειλικρινής ως προς τα δυνατά και αδύναμα σημεία του. Γνωρίζουμε ότι οι ηγέτες δεν έχουν θεϊκή υπόσταση και δε χρειάζεται να προσποιούνται ότι είναι καλύτεροι από τους γύρω τους. Οι ηγέτες οι οποίοι είναι προσεγγίσιμοι και αποφεύγουν τις «επιδείξεις ανωτερότητας», είτε τονίζοντας ακριβές ενδυματολογικές επιλογές είτε υψώνοντας τη φωνή τους στους άλλους, είναι αυτοί οι οποίοι αποτελούν οι ίδιοι παράδειγμα εμπιστοσύνης, ενισχύοντας την υψηλή παραγωγικότητα των ανθρώπων τους. Η δεύτερη είναι να μοιράζεται κάποιος τις πληροφορίες που έχει έτσι ώστε να παρέχει εφόδια επιτυχίας και στους άλλους. Ενημερώνοντας τον οργανισμό για το τι συμβαίνει και κυρίως για ποιο λόγο συμβαίνει, μπορούν όλοι να λαμβάνουν καλύτερες αποφάσεις και να συμβάλλουν στη δημιουργία αξίας. Κάτι που φυσικά προϋποθέτει εμπιστοσύνη στους ανθρώπους μας.

   Γιατί κάποιοι άνθρωποι δεν απελευθερώνουν οξυτοκίνη και πώς συνεργαζόμαστε με αυτούς;

   ΕΡ. Κατά την ομιλία σας στο TED Global αναφέρατε ότι το 5% των συμμετεχόντων στις εργαστηριακές αιματολογικές αναλύσεις που πραγματοποιήσατε κατά την έρευνά σας δεν απελευθέρωσαν οξυτοκίνη όταν τους εμπιστεύτηκαν. Έχετε καταλήξει σε κάποιο συμπέρασμα που να εξηγεί γιατί; Και ποιες είναι οι συμβουλές σας για τη διαχείριση αυτών των ανθρώπων σε ένα επαγγελματικό περιβάλλον;

   ΑΠ. Έχοντας διεξαγάγει εκτεταμένες μελέτες σε ψυχιατρικούς ασθενείς με ιστορικό κακοποίησης και εγκληματικής ψυχοπαθολογικής συμπεριφοράς, είδαμε ότι και στις δύο περιπτώσεις -όσοι έχουν υποστεί κακοποίηση και όσοι είναι ψυχασθενείς- σπανίως εμπιστεύονται τους άλλους και δεν απελευθερώνουν οξυτοκίνη. Η οξυτοκίνη αυξάνει την ενσυναίσθησή μας, την ικανότητα δηλαδή να κατανοούμε και να αισθανόμαστε τα συναισθήματα των άλλων. Η ενσυναίσθηση βελτιώνει την ικανότητά μας να λειτουργούμε αποδοτικά μέσα σε μία ομάδα γι' αυτό είναι και τόσο σημαντική στο περιβάλλον εργασίας.

   Από το 5% των ανθρώπων που δεν απελευθέρωσαν οξυτοκίνη στις μελέτες μας, περίπου οι μισοί ήταν εξαιρετικά αγχωμένοι λόγω μιας δύσκολης ημέρας, ενώ μία άλλη ίσως να είχαν φυσιολογικά επίπεδα. Στο εργασιακό σας περιβάλλον να δείχνετε κατανόηση σε αυτούς τους ανθρώπους, γιατί θα επανέλθουν ως αποδοτικά μέλη της ομάδας σας. Το υπόλοιπο μισό, περίπου το 2%, αντιμετώπιζαν ψυχοπαθολογικά προβλήματα και δεν επρόκειτο να επανέλθουν. Εάν συνεργάζεστε μαζί τους θα πρέπει να διακόψετε αυτή τη συνεργασία άμεσα, γιατί δε θα μπορέσουν ποτέ να είναι αποδοτικοί σε μια ομάδα, παρά μόνο θα ενδιαφέρονται για τον εαυτό τους και θα εκμεταλλεύονται τα άλλα μέλη για να εξυπηρετήσουν δικούς τους σκοπούς.

   

   Μόνο το 25%-30% των εταιρειών παγκοσμίως συντηρούν περιβάλλον υψηλής εμπιστοσύνης

   ΕΡ. Σύμφωνα με την έρευνά σας, ποιο είναι το ποσοστό εταιρειών και οργανισμών παγκοσμίως, που έχουν πραγματικά καταφέρει να δημιουργήσουν περιβάλλοντα υψηλού επιπέδου εμπιστοσύνης;

   ΑΠ. Σε παγκόσμιο επίπεδο, μόνο ένα 25-30% των εταιρειών απ' τις οποίες έχουμε συλλέξει στοιχεία συντηρούν ένα περιβάλλον υψηλής εμπιστοσύνης και διατηρούν υψηλή απόδοση και κερδοφορία. Οι υπόλοιπες έχουν σαφή περιθώρια βελτίωσης. Είμαστε στο στάδιο ολοκλήρωσης της πρώτης έρευνας ενδο-εταιρικής εμπιστοσύνης που διεξάγουμε στην Ελλάδα, οπότε θα αναφερθώ σε αυτή. Το επίπεδο εμπιστοσύνης των ελληνικών εταιρειών, φαίνεται να είναι, προς το παρόν, συγκρίσιμο με αυτό των υπολοίπων χωρών του κόσμου. Οι ελληνικές εταιρείες φαίνεται να διαπρέπουν στην αναγνώριση στελεχών που διακρίνονται για τις επιδόσεις τους, ενώ τείνουν να δημιουργούν περιβάλλοντα φροντίδας και να προκαλούν τα στελέχη τους στην επίτευξη υψηλών στόχων. Δείχνουν επίσης να παρέχουν καλές ευκαιρίες ανάπτυξης για τα στελέχη τους.

   Από την άλλη, βρίσκονται κάτω του παγκόσμιου μέσου όρου στην ενίσχυση της αυτονομίας και αυτοδιαχείρισης των εργαζομένων, στη διαφανή διάχυση των πληροφοριών και στη δημιουργία μιας κουλτούρας που προάγει αυθεντικές συμπεριφορές. Σε γενικές γραμμές όμως, κανένας από αυτούς τους δείκτες δεν είναι σημαντικά ή ανησυχητικά χαμηλός, αν και επιδέχονται βελτίωσης.

   

   Σε αυτά τα δύο πράγματα ξεχωρίζουν οι εταιρείες που αντλούν τη μεγαλύτερη αξία από τη χρήση των social media

   ΕΡ. Η χρήση των μέσων κοινωνικής δικτύωσης δείχνει να ενισχύει την έκκριση της οξυτοκίνης, κάτι που οι περισσότερες εταιρείες και οργανισμοί κατανοούν, ενσωματώνοντας στρατηγικές κοινωνικής δικτύωσης στο marketing plan τους. Ποιες νομίζετε ότι θα είναι οι επικρατούσες τάσεις στη χρήση των μέσων κοινωνικής δικτύωσης από εταιρείες και οργανισμούς;

   ΑΠ. Εξαιρετική ερώτηση! Όντως, η χρήση των μέσων κοινωνικής δικτύωσης ωθεί τον εγκέφαλο τόσο του ατόμου που κοινοποιεί, όσο και εκείνου που λαμβάνει πληροφορία, να εκκρίνει οξυτοκίνη. Αυτό δημιουργεί μια αίσθηση συναισθηματικής εγγύτητας. Από τις εταιρείες με τις οποίες έχω συνεργαστεί, εκείνες οι οποίες αντλούν μεγαλύτερη αξία από τη χρήση των social media κάνουν δύο πράγματα πολύ καλά: πρώτα απ' όλα, χρησιμοποιούν τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης για να αφηγηθούν στιγμές από τη ζωή και την καθημερινότητα στην εταιρεία. Αυτές είναι ειλικρινείς, ανθρώπινες και συναισθηματικές καταγραφές της ζωής των εργαζομένων. Κατά δεύτερον, κινητοποιούν πολλούς συναδέλφους -και όχι μόνο την υπεύθυνη ομάδα- να μοιράζονται υλικό και πληροφορίες στα social media. Αυτό προσφέρει μια άμεση και αυθεντική εικόνα του οργανισμού, αν και κάποιος χρειάζεται να έχει μια ήδη ανεπτυγμένη κουλτούρα εμπιστοσύνης για να το κάνει. Ένα πολύ καλό παράδειγμα αποτελεί το Twitter feed του Zappos.com.

   Επαληθεύοντας συσχετισμούς με συνθετική οξυτοκίνη

   ΕΡ. Ορισμένοι άνθρωποι αμφισβητούν την επιστημονική βάση του συσχετισμού ανάμεσα στην έκκριση της οξυτοκίνης και την εμπιστοσύνη. Πώς θα το σχολιάζατε αυτό;

   ΑΠ. Αυτό δεν ισχύει. Το 2004 ανέπτυξα και δημοσίευσα ένα πρωτόκολλο που μετρούσε τα επίπεδα παραγωγής της οξυτοκίνης από τον ανθρώπινο εγκέφαλο. Υπάρχει πληθώρα ερευνητικών στοιχείων, τόσο σε ανθρώπους όσο και σε ζώα, που αποδεικνύουν ότι μετά από κάποιο συγκεκριμένο ερέθισμα οι αλλαγές στα επίπεδα οξυτοκίνης στο αίμα συσχετίζονται θετικά με τις αλλαγές στα επίπεδα της οξυτοκίνης στον εγκέφαλο. Η σύγχυση προέρχεται από το γεγονός ότι τα επίπεδα οξυτοκίνης στο αίμα και στον εγκέφαλο δεν συσχετίζονται σε κάθε άλλη περίπτωση, χωρίς την επίδραση δηλαδή κάποιου εξωτερικού ερεθίσματος.

   Η δική μου καινοτομία ήταν ότι εντόπισα συγκεκριμένους μηχανισμούς που ωθούσαν τον εγκέφαλο να εκκρίνει οξυτοκίνη και μέτρησα τις ενδοκρινολογικές και συμπεριφορικές επιπτώσεις της ουσίας αυτής, όσο τα επίπεδά της ήταν υψηλά. Εντοπίσαμε τη σχέση αιτίας-αιτιατού μεταξύ της έκκρισης οξυτοκίνης και της εμπιστοσύνης και την αποδείξαμε απομονώνοντας την ουσία αυτή, με τη δημιουργία συνθετικής οξυτοκίνης και την ακριβή επανάληψη του πειράματός μας, που είχε τα ίδια αποτελέσματα στη συμπεριφορά των ατόμων με την οξυτοκίνη που παρήγαγε ο ίδιος μας ο εγκέφαλος. Το πρώτο μου βιβλίο, The Moral Molecule, περιγράφει ακριβώς τη διαδικασία που ακολουθήθηκε και τι μας έμαθε η μελέτη της οξυτοκίνης για την ανθρώπινη κοινωνική συμπεριφορά. Πολλοί άλλοι επιστήμονες έχουν επαναλάβει την έρευνά μας.

   Η περίπτωση της Ελλάδας

   ΕΡ. Η Ελλάδα φαίνεται να ανακάμπτει σταδιακά από μία κρίση 9ετίας, στη διάρκεια της οποίας σε πολλές περιπτώσεις επλήγη το αίσθημα της εμπιστοσύνης στον χώρο εργασίας. Θα μπορούσε η εμπιστοσύνη να αποτελέσει παράγοντα-κλειδί για μια δυναμική επανεκκίνηση του επιχειρείν; Τι θα έπρεπε να κάνουν οι ηγέτες των ελληνικών επιχειρήσεων για να επανακτήσουν την εμπιστοσύνη; 

   ΑΠ. Οπωσδήποτε η αποκατάσταση της εταιρικής εμπιστοσύνης αποτελεί σημαντικό παράγοντα επανεκκίνησης της ελληνικής επιχειρηματικότητας. Θα πρέπει όμως να ενισχυθεί και από την κρατική μηχανή που μέχρι σήμερα κάνει το οτιδήποτε για να απεμπολήσει επιχειρηματικές ενέργειες και λειτουργίες που μπορούν να ενισχύσουν την εμπιστοσύνη. Από την πλευρά τους οι επιχειρήσεις, λαμβάνοντας υπόψη και τις γενιές που έρχονται, είναι σημαντικό να αναπτύσσουν υγιή πλαίσια συλλογικής δράσης και ανάπτυξης των ανθρώπων τους μέσα στα οποία θα μπορούν να λειτουργούν πιο αυτόνομα και δημιουργικά. Οι ηγέτες μας πρέπει να μάθουν να νιώθουν πιο ασφαλείς με το να εκχωρούν δύναμη και εξουσία στις ομάδες τους, να παίζουν δηλαδή τον ρόλο του servant leadership (σ.σ. ηγεσίας-υπηρεσίας, ηγεσίας- αρωγού). Αυτό, κρίνοντας και από τις εταιρείες με τις οποίες συνεργαζόμαστε, είναι η μαγική συνταγή ανάπτυξης της συλλογικότητας και της εμπιστοσύνης σε έναν οργανισμό.

ΑΠΕ-ΜΠΕ